Жду новый пост

Серия «Управление»

Из выдуманного в этой истории только имя Васи, остальное —реальный случай; такова рыночная арифметика.

* * * * * * * * *

Итак, начальник, зачем тебе изучать структуру и стоимость трансакционных издержек? Первое, что возникает в голове: это для того, чтобы не обманули. Конечно да, но нет. К примеру, вам нужен подрядчик, для разработки информационной системы. Можно выбрать дешевого, правильного и современного, а можно дорогого и проверенного. Начальник, кого бы выбрал ты? В России, с «неспокойных» времён возникла традиция, заключать сделки со «своими». С целью минимизации рисков, связанных с возникновением «нежданчиков», которые не попали в договор. К примеру в ИТ в процессе эксплуатации системы могут вскрыться недостатки проектирования, проблемы масштабирования, глюковатость «импортозамещённого» серверного ПО. И не каждый подрядчик будет хорош в данном случае. Есть такие подрядчики, которые долго торгуются, пока у вас не работает, есть такие, которые не обеспечивает обходными решениями, пока не устранена проблема, есть те, кто просто отказывается от сотрудничества… Надёжность ценнее договора.

* * * * * * * * *

Трансакционные издержки—это то, что не измеряется, то, с чем сталкивается каждый начальник. В молодости я не понимал, почему часто основным критерием карьеры является надёжность. Я путал надёжность с услужливостью и бунтовал против ущемления прав умных( Занявшись управлением, я быстро понял, почему понятные и надёжные сотрудники делают карьеру быстрее.

Многие выёживаются, создавая трансакционные издержки. И не понимают, почему у них низкая зарплата и нет карьеры.Выёживаться—значит создавать трансакционные издержки. См пример с Васей.

Не продвигают тех от кого возникают издержки на препирательства, обман и мелкие хитрости—таковы негласные правила.

Назову прочие, помимо оппортунизма, причины трансакционных издержек:

Спесивость, высокомерие и прочие факторы плохого воспитания и слабой социализации.

Незрелость процессов управления: к примеру, сообщение о проблеме может проваляться под сукном, а может быть обработано в течении недели, согласно регламенту процесса.

Недостатки коммуникаций. Один знакомый босс настолько не хотел общаться с другим боссом, обидевшись однажды, что посылал вместо себя подчинённого. Который вместе с другим боссом облапошил своего на полтора миллиона в те времена, когда доллар стоил тридцать рублей.

Низкое качество информации: проблемы больших данных, достоверность информации, её актуальность, полезность и т.п.

Трансакционные издержки копятся и разлагают. Из накопленного возникают страшные трансформационные издержки. Возникающие тогда, когда на смену одной системе приходит другая. От сотрудника, управление которым слишком дорого избавляются и нанимают нового. Предприятие, в котором бюрократии больше, чем пользы банкротится, уступая прибыль другим. Государство распадается под действием оппортунизма, порождая новые государства. Трансформационные издержки обычно имеют высокую цену, которую обычно игнорируют. СССР развалился намного раньше, чем создалась новая, устойчивая Россия. Здесь стоимость трансформационных издержек — величайшая трагедия двадцатого века. Реструктуризация предприятия всегда влечёт кратковременное снижение качества продукта. Средняя стоимость замены одного программиста другим колеблется в районе полумиллиона.

Революционеры, консалтинговые фирмы торгующие реинжинирингом, кадровики, обычно молчат про трансформационные издержки—об этом нужно помнить самостоятельно. Ибо разрушение старой системы происходит раньше создания новой. Закономерны дезорганизация и хаос.

Начальник, планируй транформационные издержки, закладывай «переходные периоды» в бюджеты. Иначе можно оставить предприятие «без штанов».

Трансакционные издержки изучает институциональная экономика.

Начальник, повышай своё образование, чтобы не быть обманутым, чтоб не словить неприятный нежданчик, чтобы не оставить предприятие «без штанов»!

Начальник, не копи трансакционные издержки, чтобы не возникло издержек трансформационных!

Многие руководители пренебрегают харизмой и радостно применяют административные рычаги. Теряя авторитет и поддержку подчинённых, теряя способность к организационным изменениям, теряя карьерный темп, уступая власть более удачливым.
Многие влюблённые мужчины считают харизму чем-то несущественным, чем-то вроде гороскопа, чем-то связанным с обманом. Уступая ярким, вызывающих вздохи соперникам.
Харизма вырабатывается из-за жизненных перипетий, она имеет свою логику, структуру—ей можно научиться. Моё обучение харизме началось с того, что со мной отказывались играть даже за конфеты «Мишка на севере».
Харизма сама по себе—довольно интересная тема для раздумий и рассуждений… Харизма многогранна, с одной стороны она—инструмент актёров, мошенников, роковых женщин и капризных детишек. С другой стороны, харизма поднимает людей на трудовые подвиги и из окопа в атаку. Харизма может помочь не сойти с ума отчаявшимся, и поверить в снисходительность окружающего мира.
* * * * * * * *

Юлька могла как-то по особому рассказывать—её истории трогали нас. Она рассказывала и мы верили, что палка—это сабля, а соседский огород—это вражеская крепость. Мы верили, что синяками, которые мы получали от старших, нужно гордиться так же, как индейцы гордились своими шрамами. Юлькины истории были искренними, как у афериста или бабника. Она умела сказать прямо в сердце— это основная составляющая любой харизмы. Я не сразу понял, откуда у неё эта способность.
Большинство влюблённых и начальников не умеют в истории: они говорят невпопад, не то, и не так. Вызывая сожаление или даже кринж. Подробней:
Говорить невпопад—это значит говорить не учитывая проблемы, желания, ожидания, восторги или страхи слушателя. Это, как рассказывать подчинённым о дисциплине, нарушая сроки зарплаты на месяцы. Это, как рассказывать девушке о достоинствах других девушек.
Это большое искусство: видеть контекст аудитории, минутное упоминание маленькой проблемы одного сотрудника, повысит авторитет в коллективе намного сильней пространных рассуждений о высоком.
Говорить не то, с точки зрения харизмы—это не про правдивость. Вы можете приврать и вам простят, если вы умеете говорить то. Говорить то, с точки зрения харизмы—это соблюдать структуру истории. Структура любой успешной истории примитивна—это решение изощрённой проблемы сквозь сложности, которая несёт победу высшей справедливости. Золушка, Кот в сапогах, приключения Гекельберри Финна—это всё истории одной и той же структуры. В моём советском детстве был старичок, который мог рассказывать про всё подряд, вместо интернета— вокруг него половина улицы смеялась.
«Не факт, что нам заплатят за это премию, не факт, что вас заметят, не факт, что наш проект не прикроют, но. Если у нас получится, то ты прокачаешь свои компетенции, повысишь качество анализа данных и чуть снизишь производственный дурдом»,—примерно такие истории говорю я сотрудникам.
Научиться сочинять истории по силам каждому: я начал сочинять истории, пересказывая книжки из сельской библиотеки, которую я прочитал потому, что у нас не было телевизора. В то время дети пересказывали фильмы, а я пересказывал книги, выдавая их за запрещённое в Советском союзе кино, которое я посмотрел по-блату.
Сочинять истории можно начать в интернете: писать, писать и писать, затем добиться, чтобы тебя читали. Не обращая внимания на душных критиков, советующих «не писать». Есть такая категория интернет-посетителей, которые выискивают недостатки в том, что их не касается.
Говорить не так, с точки зрения харизмы—это бубнить, нудно, скучно и неуверенно. Говорить правильно, но нудно, намного хуже, чем взахлёб и неправильно.

Однажды один начальник цеха, управлял с помощью мата и даже оскорблений, чем расстраивал подчинённых. Потом он ушел на повышение, а вместо себя оставил интеллигентнейшего человека, который управлял «строго по науке» похвалив, обозначив проблему, беседуя и рассуждая о её решении. Он абсолютно соответствовал корпоративному этикету. Люди обрадовались сначала. Но...
—Как вам без меня, с новым начальником лучше?—спросил однажды старый начальник, управлявший когда-то с помощью крепких слов.
—C тобой было обидно, но весело. А этот задолбал уже своей вежливостью. Ничего непонятно,—сказали люди с помощью мата.

Научиться говорить интересно легко: нужно начать с разговоров с самим собой в зеркале.

* * * * * * * *

Хороший руководитель для подчинённого, хороший мужчина для женщины—это носители справедливости. Многие, после получения руководящей должности, делают для себя исключения из справедливости. Юлька вместе с нами дралась со «старшаками», защищая дворовые понятия и маленьких. Она тоже получала синяки и гордилась. Она знала про проблемы каждого члена банды. Она договаривалась с родителями проштрафившихся хулиганов, которые получились из смирных детей. Однажды вся наша банда просила мою бабушку не ругаться из-за измазанной в мазуте рубашки.
И. Справедливость, с точки зрения харизмы —это не про наказание а про заботу. Забота —это то, что дают близкие. За это люди платят преданностью. Политические лидеры самостоятельно помогают обычным людям на видео. Собственноручно создавая справедливость, чтобы тронуть сердца.
Видели ли вы, как наказывает Владимир Владимирович? Наказание, порождает врагов. Наказывая, человек оказываетесь перед выбором: соблюдать самому требования, за которые вы наказываете или не соблюдать, прослыв лицемером.
Справедливость—это один из способов завоевать неприступную девушку. Мой знакомый Федя, общаясь с неприступными дамами, был вежлив с бабушками и бомжами, он «защищал» одних знакомых от несправедливостей согласно продуманному до мелочей сценарию. Жизнь Феди была наполнена разнообразной и яркой любовью.
Научиться справедливости, избавиться от личного, видеть пользу во врагах— это видеть мир со стороны и без себя, без собственных интересов. Для этого нужно победить корыстную часть себя.
Иногда я обсуждаю со своим аналитиком решения, которые опираются на личные интересы и эмоции, мы проговариваем то, насколько не выгодны такие решения. После таких разборов легче, к примеру, видеть в неприятных персонах хорошие для предприятия свойства.
* * * * * * * *

Харизма—это про умение слышать. И реагировать на услышанное. Не слышать—это игнорировать. Вас не полюбят, если вы будете игнорировать. Я киваю и имитирую внимание, даже потеряв суть того, что я слышу.
И: вас обманут, если вы не будете слышать. Французский министр тайной полиции Жозеф Фуше однажды разозлился, когда ему доложили о собрании заговорщиков, но успокоился, увидев их список, в котором были его информаторы.
Умение слышать определяет способность договариваться. Наибольшую стоимость в управлении занимает согласование позиций. Однажды я согласовывал документ в течение двух лет.
И… Не услышав женщину некоторые мужчины, удивляются, что она не собирается работать, готовить рожать и т.д. по списку…
Вместе с тем, если переборщить с этой гранью харизмы, то на ваши уши сядут толпы.

* * * * * * * *

Харизма—это про лёгкость, непринуждённость, невозмутимость. Ни подчинённые, ни женщины не воспринимают тех, кто психует от сложностей. Си Цзиньпин, Владимир Владимирович, Илон Маск, Стив Джобс—все они чуть пофигисты в любой, самый сложный публичный момент.
Хотя… Федя, жизнь которого была наполнена яркой любовью, порой специально плакал, чтобы привлечь женщин. Но он плакал исключительно для того, чтобы потом быть непринуждённым. Его слезам поверила даже Таня, аферистка на доверии.
Нет правил без исключений.
Вместе с тем, если начальник постоянно уверен в себе, то подчинённые перестанут переживать и проморгают какую-нибудь катастрофу. Всегда нужна перчинка тревожности.
В детстве, под предводительством Юльки мы, готовясь к войне с фашистами, улыбались, засунув крапиву под одежду, чтобы научиться стойкости.
* * * * * * * *

Харизма многогранна и зависит от задач, которые решает человек. Мне к примеру, сначала нужно было добиться, чтобы со мной общались, затем, чтобы уважали, потом чтобы любили девушки и признавали коллеги. И только после достижения всех этих целей, спустя десятилетия, у меня возникла цель управления людьми с помощью харизмы. Это задача, решение которой во многом зависит от успешности решения задач предыдущих. Управление людьми требует демонстрации непреклонности и великодушия, смелости и расчётливости, артистизма и доверия, юмора и честности.
Это смешно, но я до сих пор пытаюсь быть похожим на Юльку из детства. У которой не было десятилетий на прокачку харизмы, но которая имела такое влияние, что самые смирные дети, превращались в хулиганов и не слушались родителей…
* * * * * * * *

Юлькина банда распалась в начале сентября, когда за ней приехал отец, скормивший нам банку сгущёнки. Это было жидкое золото для детей того времени. Помню то ощущение счастья от солнца сквозь ветки ивы, от сгущёнки на белом хлебе. Юлькин отец рассказал нам про Юлькину жизнь. Про то, что её мать погибла, про то, что Юлька не ходит в садик, а играет тем, что есть в военной части, про то, что однажды она научилась не реветь на день рождения отца. Никто из нас не мог представить, что у неё были проблемы.

Харизма вырабатывается из-за жизненных перипетий, она имеет свою логику, структуру—ей можно научиться. Маленькая Юлька, окруженная командующими взрослыми, без материнской ласки, научилась. Она сколотила банду из человек пятнадцати мальчишек, которые с радостью ей подчинялись. Это была единственная преступная группировка, в которой я состоял.

На самом деле я не знаю, как правильно руководить умными людьми, да и никто не знает. Наверное, никак. От этого страшно. Всем. Я просто рассказываю умным людям, что от них нужно и они делают сами намного лучше. И быстро. Наверное, в благодарность за то, что не мешаю.

Я периодически пытаюсь рассказывать подчинённым, как им нужно работать их работу. Они вежливо слушают и, заканчивается это тем, что я понимаю, что говорю ерунду и замолкаю.

Я бы сказал, что умными людьми руководить не нужно, и быть их начальником легко… Это—да, нужно лишь сделать так, чтобы у тебя работали умные люди.

И. Нужно сделать так, чтобы они не отупели в дурдоме работы.

И. Я не руковожу умными людьми.

Но придумал оправдание своего начальничьего существования.

Я создаю им условия для работы.

То есть: я предоставляю им бюрократический сервис.

Это типичный проект организационного дизайна: построение объёмного управления. Рассмотрим предприятие, которое смотрит на себя исключительно через показатели и метрики. Нашей задачей является корректировка шаблонов принятия управленческих решений. Мы должны добавить в цепочку принятия решений проблемы, коммуникации, и другие нюансы. Эта задача имеет типичные вехи. Одни и те же.

Мы говорим подразделениям компании о том, что у показателей есть ещё и факторы. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Зачем видеть факторы, если можно и не видеть. Мы говорим, что факторы —это хорошо когда случается что-то плохое, они позволяют увидеть причины. Подразделения соглашается, информация становится многогранной и «обнаруживаются» противоречия: завышенное время выполнения работ, неверные причины сбоев, «незамеченные» проблемы. В подразделениях обнаруживается низкое качество данных. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Ситуация накаляется. Мы говорим, что некачественная информация — это ничего страшного, что нужно нечать управлять по-честному. Подразделения начинают управлять по-честному, возникают конфликты интересов. Оказывается, что разные подразделения по-разному трактуют одно и того же. Исходя из своих интересов, порой противоречивых, отличающихся от интересов организации в целом. Назревают конфликты. Ищутся виновные. Это пугает, нас воспринимают в штыки. Ситуация катастрофическая. К нам относятся так, как Поляки относились к Сусанину, который привёл их умирать в болота. Непонятно куда. Мы говорим, что виноватых нет и это нормально. Возникает ступор. Все привыкли, что у любого нарушения есть Фамилия, Имя и Отчество. Мы говорим, что расстрелы неэффективны и никто не будет убит, на нас смотрят, как на чокнутых, но верят. А куда деваться, если ты в болоте? Подразделения объединяются, начинают сотрудничать: сначала чтобы выкарабкаться из болота, а затем для пользы. Незаметно становится лучше. Подразделения начинают видеть организацию в целом, понимать непривычные неявные связи. Обнаруживается ценность коммуникаций, важность факторов, влияющих на проблемные ситуации и риски—плоские подходы в управлении изменены на объёмные. Шаблон управленческого решения изменён, он опирается на объёмную информацию. Отчётная реальность приведена к действительности. Мы уже не нужны. Но это нужно понять.

—Смотри, они сами для себя придумывают показатели. Сами договариваются о том, как лучше, давай подскажем,—говорю я аналитику, невозмутимой, как миссис Хадсон. Подпрыгиваю радостно.

—Мне пофиг,—звучит в ответ флегматичный голос.

—Смотри, они сами хотят видеть организацию в целом, говорю я на в следующий раз и снова подпрыгиваю, —давай поможем.

—Мне пофиг,—снова звучит в ответ. Назидательно и настойчиво. С намёком и выразительно. Я начинаю осознавать… Что нас здесь уже не нужно. Типичный проект организационного дизайна завершен. Чувствую себя той мамой гендира. Понимаю, что у гендира всё хорошо и нужно выпить шампанского. Это немного неприятно: чувствовать, что всё уже хорошо и ты уже не нужен. Определённо нужно выпить шампанское…

На первый взгляд не просматриваются параллели между шаблонами управления и шаблонами любви—тут нужно присмотреться. Мы много лет так или иначе занимаюсь решением совершенствованием механизмов управления. Мы оптимизируем производственные процессы, регулируем метрики и показатели, совершенствуем механизмы выявления и решения проблем, реализуем организационные изменения. Мой флегматичный, как миссис Хадсон, аналитик считает: инструменты управления —это херня, если предприятие перестаёт видеть человека. Показатели подгоняются, данные искажаются: возникает дополнительная, отчётная реальность. Которая врёт.

Вася и Ольга не видели друг друга. Каждый был замкнут на себе. Они стали ненавидеть друг друга потихоньку. Возникает озлобленность, если твои ухаживания не приносят ожидаемого. Когда за тобой ухаживают не так, как ждёшь. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.

Возникает озлобленность, когда не работают инструменты управления. Руководители часто ужесточают инструменты управления, которые не работают. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.

Через какое-то время у Ольги появился альтернативный ухажер, пусть Саня. Яркий, он захватывал стремительно: шутками, улыбками и ложью, строго в соответствии с правилами(шаблонами) любовных сражений. Вася не умел захватывать женщин и ходил грустить в местный бар— прибежище пострадавших от любви. Однажды там мы пили с Васей виски.

—Я сегодня пошутил и она в первый раз рассмеялась,—сказал Василий с грустью,—Впереди были выходные, я ехал с ней в лифте. Она ехала домой, на первый этаж, я на четвёртый, к начальству. Она слегка улыбалась, идеально красивая и я вдруг сказал: «Не пей много!» Это прозвучало комично: нельзя запрещать пить богине… А Ольга рассмеялась и сказала: «Ты тоже не пей много». Я тоже рассмеялся: ведь я никогда не пью много.

—И чего ты такой грустный?—спросил я.

—Я почти год репетировал, как сказать о том, что она красивая, что люблю её, что хочу её, что она мне снится каждую ночь. Вместо того, чтобы сказать отрепетированное, я пошутил про какую-то ерунду про то, чтобы она не пила много.

—Мужчина, говорящий женщине о том, что хочет её, похож на ребёнка, который капризничает из-за игрушки в магазине,— сказал я. Мы выпили и разработали великолепный план захвата Ольги. Который не состоялся по трезвым причинам. Она вышла замуж за Саню. Вася тут же женился на даме невероятной красоты. Оба погрузились в период послесвадебных бед. Ольга развелась с Саней через полтора месяца. Василий развёлся через три .

—Ну, давай, покупай цветы и покоряй, ты знаешь много шуток,—сказал я Васе, когда он снова остался один.

—Не могу. Для меня Ольга—это боль. Сплошная боль внутри. И ничего больше…—сказал Вася, купил цветы и ушел шутить с кем попало. Продолжая любить Ольгу. У Васи выработался комплекс(шаблон) неудачника. Сделав множество безответных шагов к Ольге, он решил, что не сделает ни шагу вперёд. Он считал бессмысленным любое движение. В своей деятельности мы регулярно сталкиваемся с выгоревшими профессионалами, которые когда-то хотели изменить мир с помощью своего дела. Их часто очень сложно уговорить их на те или иные изменения, несмотря на то, что они когда-то о них мечтали. Выгорание формируется согласно довольно простенькому сценарию. Есть предприятия, которые следят за тем, чтобы у сотрудников не развивался комплекс неудачника.

Наука управления только-только начинает изучать поведенческие шаблоны сотрудников и масс в целом. Возможно, это слишком щекотливый вопрос, подвергающий сомнению слишком многое, чтобы говорить об этом вслух. Вместе с тем, правильное управление шаблонами поведения позволяет повысить эффективность любой экономической системы. И её устойчивость в условиях хаоса.

Большинство теряется столкнувшись с любовью. Человек—неведомая вселенная, легко ошибиться и потерпеть поражение. Стоимость ошибки нетривиальна: из-за любви сходят с ума и даже прекращают жить. Ольга — неведомая вселенная, у Васи были причины тупить из-за любви.

На работе тоже часто тупят, столкнувшись с неведомым. К примеру, часто руководитель уходит в отпуск и оставляет вместо себя технаря— эксперта, божественно-профессиональную природу которого признаёт весь коллектив. Человек, лучше всех диагностирующий сбои, быстрее всех настраивающий оборудование, человек, который знает то, что другие не могут прочитать, вдруг сталкивается с людьми. С ЛЮДЬМИ. Которым нужно говорить, объяснять, требовать результат, качество, дисциплину. Которые не слышат, не слушают и не слушаются. Эксперты часто теряются на руководящих должностях. Миф об их божественной природе становится неочевидным. Растерянность эксперта на должности руководителя сопоставима с робостью влюблённого. Крайне редко профессионалы линейного уровня становятся руководителями. Я бы ввел, показатель, характеризующий долю руководителей, которые добились существенных успехов на рядовых должностях.

Самая важная категория шаблонов — это сценарии поведения предприятия в экстремальных, неожиданных, непонятных условиях. В данном случае возникают следующие задачи:

• Прогнозирование экстремальных ситуаций и их исходов. Кто-то угадал, что Россия усилится из-за санкций и выиграл, а кто-то наоборот.

• Разработка, согласование и репетиция действий в случае возникновения экстремальных ситуаций.

• Формирование такой организационной культуры на предприятии, которая будет обеспечивать серьёзное отношение сотрудников к первым двум пунктам 

Оставляя вместо себя того либо иного сотрудника хороший руководитель проговаривает шаблоны поведения в критических ситуациях: как отвечать на вопрос вышестоящего руководителя, как привлекать внимание аудитории, как не тащить всё самому. Он делится своим опытом, шаблонами поведения в критических ситуациях. На прогрессивных предприятиях ведут базу известных ошибок—это набор шаблонов, с обходными и готовыми решениями, направленными на снижение влияния сбоев. В ИТ такие базы предусматриваются практиками ITIL. Сейчас достаточно популярно сценарное планирование, при котором акцент делается не на сроках и результатах, а на разработке шаблонов, описывающих действия в тех или иных критических ситуациях. Процент предприятий, придающих большое значение управлению шаблонами поведения в нештатных ситуациях невелик, но это серьёзные структуры: Microsoft, IBM, Леруа Мерлен, Shell и т.п. Большинство российских предприятий относятся к базам известных ошибок снисходительно и не парятся. Пока 

Ольга была классной, умной и красивой, но анекдотично простой. Вася рассказывал про театры и картины, блистал историями, а ей важно было, чтобы, как в сказке. Она прямым текстом говорила, что её никто и никогда не носил на руках. Однажды после водки Ольга сказала о том, что мечтает, чтобы из-за неё подрались, а Вася сыграл ей на гитаре стих Высоцкого. Хотя рядом хамили гопники и можно было исполнить мечту любимой девушки. К примеру, запретив хулиганам материться. У Ольги и Васи были разные ценности и разный язык общения. Их шаблоны поведения не состыковывались. Это довольно любопытная загадка природы: почему редко влюбляются друг в друга люди, с совместимыми шаблонами поведения.

Есть довольно знаменитый стих со следующими строками: «У каждой профессии «запах особый»… Не знаю. Я пахну так же, как учитель или вахтёр. Какой-то туалетной водой средней ценовой категории. А вот язык у каждой профессии действительно особый. У каждой профессии своя терминология, свои ценности, традиции и информационное поле. Всё это формирует шаблоны поведения сотрудников, определяет ценности, друзей и врагов. В период программирования я постоянно наблюдал почтение к разработчикам ПО со стороны неуверенных заказчиков. Я рассказывал самые смелые «правдивые» истории тогда. Внедрение крупных организационных изменений на предприятии начинается с задачи совместимости шаблонов ключевых стейкхолдеров и участников проекта. Это очень сложная и нервная работа. Которую не замечают. Если не провести эту работу, то одно и тоже будет значить для всех разное. К примеру, жопа — это для кого-то это ругательство, для кого-то часть тела, для кого-то критическая ситуация, а для кого-то, прости Господи— это объект влечения... Это наиболее сложная задача управления: заставить людей говорить на одном языке.

Ольгу воспитывал отец, полковник полиции. С шести лет она ездит на охоту, заряжает патроны, умеет освежевать дичь. В четвёртом классе она избила взрослую овчарку, за то, что та гавкнула под горячую руку. Вася любит танцевать Танго и посещает косметические салоны— он не понимает, почему у Ольги всего два свитера в течении года. Цель Ольги — свобода, а Василий ценит утонченные удовольствия. Они родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом, но ценят слишком разные вещи, чтобы беспечно болтать бесконечно.

Цели подразделения определяют поведение его сотрудников. Они могут противоречить целям других подразделений. Они часто противоречат целям компании в целом. Обнаружен любопытный случай в одном из аэропортов: чтобы грузчики быстрее доставляли пассажирам чемоданы, ввели показатель оперативности доставки грузов на ленту. Показатель характеризовался скоростью доставки первого чемодана. Показатель внедрили и оперативность доставки улучшилась. Разработчики показателя получили премию за улучшение за счёт усиления контроля. Грузчикам тоже было хорошо: они доставляли первый чемодан точно в соответствии с целевым значением— остальные чемоданы доставлялись как обычно. Работодатель навязывает шаблоны, работник разрабатывает свои шаблоны, позволяющие комфортней существовать в рамках ограничений работодателя.

Многие компании содержат так называемых фиксеров—это технари-эксперты экстра-класса. Которые выявляют недостатки управления и дают рекомендации по их перестройке. Они следят за оперативностью решения проблем, качеством данных, чтобы не врали в отчётах и не имитировали бурную деятельность. Читал несколько лет назад, что толи в IBM, толи в Microsoft, из-за фиксера расформировали целый департамент за очковтирательство.

Однажды Ольга всё-таки сделала шаг навстречу Васе и сказала, что любит. Она стала ходить в оперу. Она приходила туда в платьях с просторным декольте, и глубоким вырезом на спине. Она вызывала восхищение окружающих и ревность Василия. Удаляясь пудрить носик, она доставала фляжку с виски и становилась веселей. Вася мучился, но они были вместе. «А не надо было драться из-за меня понарошку, притворяясь»,—говорила Ольга, когда её осуждал кто-нибудь. «Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом»,—говорил Вася всегда.

Управление шаблонами — абстрактая и очень полезная штука, которая здорово усиливает экономическую систему. Делает её гибкой и устойчивой. Жизненный цикл большинства предприятий заканчивается упадком, но. Если заниматься постоянной перестройкой шаблонов предприятия, то оно выживает, несмотря на хаос и неопределенность. Поведение гибкого предприятия во время хаоса очень похоже на поведение яркого Сани, который однажды увёл у Васи Ольгу. Именно поэтому, перед тем, как говорить об оптимальном поведении экономической системы, я говорю о шаблонах.

Сейчас нас окружает хаос, нас окружал хаос в девяностые. Тогда хаосом управляли со стороны, сейчас хаосом управляем мы. Идёт борьба за управление неопределённостью. У нас есть что исследовать, не выходя из страны. Хаос несёт наиболее критичные проблемы для экономики. Технологии управления этим классом проблем вызывают восторженный наибольший интерес. У нас довольно много ситуаций, которые могут превратиться в хаос отраслевого масштаба, как минимум. Примером отложенного хаоса может быть слабость отечественных Баз данных. Представьте, что «по щелчку» отключатся зарубежные базы данных: Oracle Database, SQL Server, Hana и т.п. Представьте, что у вас не работают большие приложения. Разрекламированный переход на импортонезависимое ПО, пока имеет ряд недостатков, решение которых неплохо хранить в общедоступной базе известных ошибок. Представьте, управленческую задачу «Переиграть тех, кто «по щелчку» отключит зарубежные базы данных». Это же «Вау!»

Однажды мы сидели на берегу озера и кто-то спросил у Ольги с Васей:

—Зачем вы вместе мучаетесь, если каждый день скандал?

—Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом,—сказал Вася.

—У нас самый охренительный секс в мире,—объяснила Ольга после водки.

Они вместе около семнадцати лет, дома у них бардак и дети. Они ездят на старой audi 100, восьмидесятых годов выпуска и Ольга может начать кричать в машине. Он останавливается и какое-то время слушает. Собирается пробка и он наконец отвечает ей матерной решительной фразой. Через какое-то время она успокаивается и любит Васю. У неё синдром дефицита внимания и гиперактивности. Это болезнь. Она часто рассеяна. Он счастлив с ней. Потому, что она даёт ему то, что не всегда умеет дать нормальная женщина. Она даёт ему уважение и признание. И самый охренительеный секс в мире. Они живут по своим, необычным и, порой, неприятным шаблонам, но уже достаточно долго.

Таким образом, мы имеем пример небольшой экономической системы, ячейки общества. Которая сохранилась, несмотря на окружающий ценностный хаос и духовную энтропию, несмотря на старую audi100, бардак и детей дома.

Пьер Вак—один из «сразу умных» людей, которого многие считали «чокнутым». Он прозябал в кабинете занимаясь медитацией под сладкие ароматы, разрабатывая технологии прогнозирования будущего он увлекался моделированием будущее экономических систем, пока мир жил бытовыми целями. Когда компания Shell находилась между жизнью и смертью, её стратегический сегмент со скрипом признал своё когнитивное бессилие и Пьер Вак был назначен топ-менеджером. На этой должности Пьер Вак предсказал ряд кризисов и разработал сценарии получения прибыли в этих случаях: Shell оказалась впереди остального мира. Идеи Пьера Вака изменили многие подходы в теории управления. Многие ситуационные центры, которые занимаются моделированием будущего, используют эти идеи. Технологии Пьера Вака позволяют организациям выжать максимум выгоды из проблем и катастроф. Они имеют много общего с технологиями управляемого хаоса. В части саморегулирующейся критичности, причин и жизненного цикла катастроф. Одна из функций ситуационного центра—это разработка механизмов управления отклонениями и причинами катастроф…

Я серьёзно заболел этой темой несколько лет назад. Мне не даёт покоя мысль о том, что не стоит стремиться к невозможному идеалу— стоит развивать искусство извлечения прибыли из неотвратимой «неидеальности». Мы не можем предсказать лавину, но можем её инициировать, взорвав заранее.

Вокруг нас происходит множество немыслимого несколько лет назад. В результате происходящего фактическую прибыль получили совершенно неожиданные игроки. Многие организации, система управления которых имеет классическую архитектуру, терпят убытки. Организации, ситуационные центры которых более успешно прогнозировали сегодняшний день, получают прибыль. Таких организаций множество, однако тыкать пальцем не буду—не хорошо. Вместе с тем, со всей серьёзностью считаю, что основной функцией ситуационных центров является управление немыслимым: проблемами, которые влекут катастрофы. Которые могут приносить выгоду.

Основная проблема работы с немыслимым заключается в том, что руководители не умеют мыслить категориями немыслимого. Сталкиваясь с трудной, непонятной информацией, люди очень редко меняют свое мнение. В большинстве случаев они с гибкостью акробатов Цирка дю Солей искажают данные так,чтобы те «вписались» в их систему взглядов. © Умная книжка

Уходят месяцы, порой и годы на доказательство наличия организационных проблем. Для доказательства важности «немыслимых» проблем, необходима реорганизация сознания многих руководителей, расширение границ мышления.
Вак понял, что «достучаться» до руководителей можно, только если принять, а не оспаривать уже имеющийся у них багаж знаний и опыта. Эта основополагающая идея повлекла за собой ряд важных для него лично и для команды в целом выводов. Во-первых, требовалось увидеть и даже прочувствовать ситуацию с точки зрения руководителей, используя интервьюирование и другие методы. Затем необходимо было видоизменить презентации и вывести их за рамки предоставления фактических данных. Нужно было создать устные и визуальные материалы, которые будут перекликаться с существующими ментальными моделями руководителей и установят связь с отделами мозга, отвечающими не только за аналитическое мышление, но и за эмоции и распознавание образов…. Таким образом Вак постепенно менял

ментальные модели тех, кому предстояло принимать решения, вместо того чтобы ломать их. В качестве заголовка одной из своих статей Вак придумал поэтический термин, описывающий его подход: «Тонкое искусство перевосприятия». © Умная книжка
Если говорить о большинстве отечественных предприятий, то у их руководителей административного сегмента присутствует рамочное мышление, и работа с немыслимым воспринимается, как нечто нерациональное. У нас мало кто занимается тонким искусством перевосприятия. Существует множество фирм, поставляющих ситуационные центра «под ключ», но. Я звонил и интересовался: никто не предлагает решений по расширению границ рамочного мышления среди управленцев. Даже за дополнительную плату. Самостоятельно рамочное мышление может расшириться только если немыслимое станет обыденностью, после прохождения точки бифуркации, а это —поздно. Именно поэтому создавать, или хотя бы проектировать ситуационные центры нужно сейчас, несмотря на то, что это очень хлопотное и «не спасибное» дело.

Аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон приносит практики связанные с управлением неопределённостями, и собственные, порой любопытные менения… Проводим короткий мозговой штурм, когда любая идея имеет право на существование.
—Всё хорошо, но есть один нюанс,—говорит она,—Где бы мы не внедряли технологии ситуационных центров, везде на нас будут смотреть, как на чокнутых. Мало кто готов управлять неопределённостями, как их не назови.
—Нужно, чтобы организация находилась в районе точки бифуркации: между жизнью и смертью,—говорю я с досадой. Понятно, что она права: ситуационное, сценарное управление—штука довольно расходная, и главное, непонятная с первого раза.
—Узнать в интернете про предприятия, находящиеся между жизнью и смертью?—спрашивает аналитик, невозмутимая, как мисисс Хадсон,—чтобы разбогатеть, как Пьер Вак...

Умная книжка, на которую я ссылаюсь в тексте:

P.S. Сложные системы никогда не достигают равновесия, а развиваются от одного метастабильного (временного) состояния к другому, в которых о порядке можно говорить очень условно. Ситуация как в любой стране, так и в глобальном масштабе скорее описывается концепцией постоянной критичности. Положение дел в международных отношениях, политике, экономике, экологии сложное, динамичное и постоянно изменяется; здесь действуют много субъектов и игроков. Мир выступает скорее ареной кризиса, в высокой степени хаотичного, нежели пространством порядка.

© Теория управляемого хаоса: использовать себе во благо/Митрошенков Олег Александрович – доктор философских наук

Многие должностные лица самоутверждаются на чужих проблемах даже тогда, когда сами косячат. Порой ссорятся целые подразделения и дуются. Военные прекрасно знают о рисках таких ситуаций и регламентируют чиновникам не выделываться.

Это очень наглядная новость для понимания того, как работает процесс управления проблемами в проактивном режиме. У военных наиболее совершенная система управления и можно многому научиться, читая новости.